過完年後，新鮮人差不多也過了快一到兩季的職場嚐鮮期，這或許就是一個不錯的自我檢視點，並透過檢視來確認自己的定位，並讓自己的職涯發展藍圖再清晰一點點。

職涯的驗證階段：讓興趣接受現實的洗禮
相信有不少年輕工作者在進入現職前，是以「興趣」加上工作門檻作第一份工作的選擇。由於先前對工作的認識可能來自實習經驗、校園演講或學長姐的敘述。經過了這幾個月的實際試煉、人事物的實際碰撞之後，想像逐漸成為體感，豐滿或許逐漸轉為骨感。

舉例來說：跨部門溝通時，對方不一定那麼好商量，開始體會到由於各自角色不同，自然各有各的考量而難以溝通；當初嚮往的行銷工作，可能包含了 80% 的報表整理與廠商對帳；原本熱愛的領域，突然發現只是每天做著週而復始的重複勞動。這時「適性」的議題或許開始浮現。

職務適性：我們討厭的是「核心任務」還是「附加任務」
我們最常感受到的「骨感」，則可能來自工作比例的分配。當我們感覺到這份工作跟想像中不一樣時，可以嘗試分析一週的工時配置。如果我們熱愛行銷創意，但大部分時間都在處理廠商請款與對帳，那這份不適應感的源頭可能來自理想與雜務比例的失衡。如果扣除這些雜務，我們仍然享受核心工作帶給我們的愉快與成就感，那麼我們能做的是利用工具或流程來優化行政效率，嘗試將能量奪回。

然而，如果連核心工作都讓我們感到疲憊，那可能就是職務性質的適性偏差。我們需要思考的是，這份工作的本質是否真的符合我們對工作的期待，還是我們當初愛上的只是對這個職務的想像，而不是讓這份工作真正運作起來的邏輯。

環境適性：初步了解的組織運作邏輯與價值觀
除了職務適性之外，環境也有很大的可能性讓我們在工作時感到不適。當我們在跨部門溝通中感到挫折，或覺得對方強勢、不商量、講不聽，不適感有可能來自對方職責。每個部門在組織中被賦予不同的使命，財務、法務部門守護資源的穩定與風險，業務部門衝刺市場的成長與彈性，這種因職責不同而產生的立場差異導致了溝通上的難度。若不適感屬於各自的職責範疇，我們可以透過學習識別談判籌碼、利益互惠的方式來嘗試解決。

組織文化則是另一個可能開始讓新鮮人感到不適的原因。由於我們有自己的人格特質，而公司則有公司的核心文化和價值觀。新鮮人位高權重的機率極低，自然不可能改造公司文化。所以如果工作環境讓我們不舒服，除非踩到明顯的紅線（可能是法律，也可能是體感），則建議開始識別並記錄一下到底有哪些、程度有多高，以作為要不要產生行動的依據，或許可以考慮至少持續觀察、紀錄六個月，如此一來，才有比較能協助判斷的依據。

人與人間的適性：往上兩階主管的管理風格
在工作環境裡，直屬主管往往和我們產生最多互動、影響最直接的一項環境變因，而為什麼是往上兩階呢？因為有時二階主管與直屬主管的互動會外溢到我們身上，並對我們的每日工作造成影響。每位領導者都有獨特的溝通風格與期待，有些主管傾向大方向授權，有些主管則偏好微觀管理，甚至下班後不斷傳來的訊息。當我們感覺主管「難溝通」或「要求太細」時，可能反映了彼此對工作節奏與信任的認知落差。這時建議開始觀察和辨識，是源自彼此工作習慣的差異，還是領導風格與我們的人格特質產生了根本性的排斥。而萬一有落差，能否溝通呢？如果目前的管理方式讓我們感到長期不適且無法改變，或許可以考慮其他的選項。

除了主管，同事間的關係也大幅影響我們每天的心理感受。在職場中，我們需要學習與背景、工作動機不同的人一起工作。正向的人際關係有時會成為工作的附加價值，在實際工作場域中，還真的有因為有好相處、價值觀相似的同事，而一起長久共事的情況。

職涯地圖的動態修正：將不適感轉爲成長的養分
年後盤點的核心價值在於靜下心來盤點和思考，不是要我們做出極端的決定。對職務、環境與人際帶來的感受細節如何、足不足以作為判斷的基礎？這才是真正的價值。

當我們累積了足夠的觀察與紀錄，職涯發展藍圖將會變得更立體。我們在職涯初期的每一段感受，都在協助我們調整更適合自己的工作方式、認同的環境、找到喜歡一起工作的夥伴。如果我們很幸運，有些同事甚至能成為日後跨公司的朋友，進而成為未來的人脈。工作的經歷、人脈的厚度也就自然累積。

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