你的工作是在「固定營運模式帶來穩定獲利」的前提下而存在嗎？
朝九晚五的上班族，整個求職過程像極了考學測，準備履歷自傳面試，拼盡一切就為了進入一間對方覺得你能做、你覺得合意的團隊。在這個團隊裡，有一塊大概劃分好的工作區域給你，然後，你每天基本保留8小時跟團隊在一起。每年考績時間到了，會大規模地進行團體比較，以某段時間為單位的累積成果，用不同標準進行評比。
這個團隊成立的前提假設是團隊在同一個空間裡共事，能夠將某種穩定營運模式高效能運轉，帶來營業額，扣除成本，取得盈餘，作為下一階營運本金。這個穩定獲利的模式是投資方金主持續的主因。
這一波疫情產生的強迫性暫停與減速，可能對哪些產生了鬆動呢？
首先，我們看看持續出資的公司大老闆！
過往的運營模式，以月薪買斷一定數量、一定品質員工的固定時間組建團隊，再用升遷激勵的方式、啟動大自然適者生存的作法，雖不完美，至少能帶來足夠的金流，足後支撐每月流出的固定費用，多的當利潤，整體還算有效。
然而，突發的失控疫情，硬生生斬斷前段流入的收入，然而，後段房租、薪資各項支出卻無法暫停。
就像前陣子的水庫，老天不下雨，沒有進帳，但是大眾每日用水量不曾停歇，持續下降的水位，讓老闆的落髮就像日月潭的九隻青蛙一樣越來越多，就看湖底和頭皮看誰先亮相。不需要繁瑣的經濟學，大家都知道，降低淨流出絕對是老闆第一優先，尤其是固定支出，其中最大兩項就是辦公室與人力成本。
這一波遠距上班，空蕩蕩的辦公室逼著老闆思考：
提供空間是必要的嗎？如果縮小辦公空間，支出縮減會有立即成效！
這麼多人是必要的嗎？能產生創造營收最大化的最小高效團隊是什麼模樣？
以前到底用薪資買到的是時間？還是成效？成效如何定義？
如果能買到成效，我還需要買滿八個小時嗎？
如果改成專案成果計價，是否CP值更高？
將固定薪資支出降低到多少比例，最能兼顧事業穩定與公司競爭力？
公司優先思考的不再是穩定經營、尋求開源、增加營收，而是，得先想好最差情況下如何存活、節流先活著變成優先課題。
如此一來，就像一艘船原本能載100人，現在得考慮保留哪些必備戰力人才，裁撤哪些有替代方案的人力？比方說，照著SOP巡邏的巡守員，光排滿一天24小時，避免巡邏時的空窗期，可能就要1小隊8-9人。如果花錢裝設監視系統，同一時段，可能只需要1個人，代理人1人。
對於工作者來說，如果你的工作是單一功能，照著別人規劃好的步驟執行，操作著別人設計好的系統，建議你做好面對生存挑戰的心理準備，先花些時間熟悉那些即將取代你的系統，變成系統的最高效使用者，爭取成為那個被留下來的科技巡守員，或是跳槽去那些販售科技巡守套裝服務的外包公司。
其次，這麼暫停減速對主管同事又產生了什麼影響？
為了補足遠距工作的溝通落差，會議變多了、文件變多了、開會時間突破了那條能要求下班費的時間線，工作與個人生活不再是以原本討厭的朝九晚五切開了… 我們很難再大聲地說「這是我的下班時間」
如果要約人開會，無法像以往一樣有八成的把握，只要排除對方休假時間，基本上喬個時間討論沒那麼難，真不行，走過去談一下就好。現在看不到人，只能從對方開放的行事曆上尋求多方交集，或是進行多人投票，同時還得有不會被突然的會議切斷的心理準備。
找人開會就好像在多方防守中找空擋切入的足球比賽，期間雙方都得保有勢在必得的決心，往往還得默默多開放幾個時段以供選擇….原本工作與生活各自運行的時間段不見了。
減少通勤時間，在家工作，有些人覺得舒適自在，工作與工作間的休息不再是茶水間八卦對話或是躲在洗手間的片刻放空，而是好好的吃個零食、不用擔心同事眼光的上網看個手機… 空間的改變讓我們有機會取得真正好好喘口氣的時間。
工作變得碎片化，與生活交雜在一起，愈來愈難說服自己「反正就是上班，下班就是我自己的時間」，轉而發現「上班時段裡也藏著一些潛在的自我時間」，那麼，大家對於冗員的忍耐度就會變差了，開會是否有確實成效，團隊成員是否有高效率戰力，都將攸關影響你的可自由使用時間。
主管同事將更加務實地檢視你的產出，因為你的輸出單位不在是時數，而是具體可交付下一手的成果。
彼此對於能力的檢驗將愈趨嚴格！在虛擬合作的世界裡，實力與口碑是最佳的個人品牌。
對於工作者來說，你需要重新審視過往習以為常、被團隊認可的工作表現模式。
比如，先前以長工時、隨時找你你都在為主要訴求，現在團隊更需要的實質產出多過於線上出席，因為虛擬行事曆無法支撐「沒有功勞總有苦勞」的品牌形象。
在上下游銜接愈形緊密的情況下，每個在家工作者，成果直接呈現在每天產出上，沒做好，下一個接不住，幾輪下來就很容易失火。以往經由人資部門定期啟動績效評估顯然有些緩不濟急，年度訪查需求、再擬定教育訓練也變得遠水救不了近火。這對工作者來說，意味著職場存在價值將產生改變，為了存在，學習新知頻率與吸收速度都將快速提高。
舉例來說，一條軍艦上負責餐食的伙房兵，在船上的時間，做你該做的事，只要不出大差錯，每月月俸自然入袋，做的傑出些、與長官關係好些，有限的升遷名單裡早晚有你的名字。從採買、處理、烹煮到清潔都是管理範圍，定菜色、算營養都有大致條規，吃的人期待好吃多樣，但他們沒有裁決權，能出事的標準底線在於衛生安全，不能吃出問題。這樣的情況下，他會花比較多的時間在思考食品衛生，而非追求色香味的廚藝。不同伙房兵間重視的是分工合作。
如果有一天標準改成吃的人用腳投票，選擇想吃的，表現評判標準變成每日最受歡迎菜色投票，輸的人負責清掃廚房，贏的人將擁有更多個人自由時間時，他會花更多的時間在精進廚藝、設計菜色，不同伙房兵間的關係變成競爭。因為在固定收入下，他有新的獲取目標，被愈多人認可將可即時取得更多自由個人時間。
對工作者來說，將從大鍋飯轉換到知識經濟個體戶，如何提升個人戰力與創造成功案例，將逐步替自己贏得更多選擇的空間。
最後，回到對個人的影響。
有人覺得在家工作是夢魘的開始！
被迫在一個空間內扮演多重角色，前一秒跟認知清晰的工作者，高效率討論決定執行項目，下一秒轉頭安撫濃烈情緒的小孩，處理他說都說不清楚前因後果的告狀… 我們原本可以優雅地、分開扮演不同角色的空間消失了。
過程中，不知你是否發現，原來我們的工作表現是在某一種空間假設下所定義的表現模式。當這個空間不存在的時候，我們熟悉的自我形象與角色變得模糊了。
加班賺錢、外包保育功能的辛勤爸爸？還是，身兼教養與養育雙重角色的奶爸？
白天是受肯定的專業女性工作者、晚上則是善用科技與外在資源聰明持家女主人？還是，全天在家、家事全包，尋求認同的全職家庭主婦？
工作，對於我們來說，除了養家餬口、賺錢維持好生活，還有很重要的自我認知定位作用，我們往往藉由角色來形塑自己想成為的樣子。
工作者可以先想想你這階段的你要什麼，現階段的工作能給你的是否滿足？這是一個如人飲水、冷暖自知的問題，往往也是最能影響工作滿意度的因素。
有人透過獵頭已經談好三份升官加薪的新工作，怎麼看都是好機會，個人卻躊躇不已，經過晤談才發現保留更多時間，在現階段陪伴得來不易的兒女是心理底層最深的渴望。
有人住新北，總是要找桃園中壢往返車程超過三小時的工作機會，在這個旁人看來不合理的決定裡，潛藏著承受家庭冷暴力，他在找的不是工作、而是有藉口爭取住宿舍的呼吸空間。
有人接受先前三分之一的薪水，選擇接案不穩定收入的工作，因為心裡不想留下日後「子欲養而親不在」的遺憾。
這是一個混亂的時代！然而，混亂出現的意義往往就存有打破既往規律，發展出更合乎時宜規律的階段任務。
像侏羅紀公園裡的那一句「生命自會找到出路」，當走過初期的混亂後，從適應到開始發展出某種動態平衡後，有人從束手無策到輕鬆上手，欣賞兼顧職家的自己。有人自嘲以後繳保母費或幼兒園學費要心懷感恩地雙手奉上，他重新看見工作對自己來說有了經濟之外的意義，保有自我呼吸的空間。
疫後的職場環境改變，你現在的工作還值得待嗎？
當我們習以為常的工作是架構在某種空間假設下，當空間不再保證存在，你可以先思考，提前部署，降低日後大環境變動後所產生的汰換衝擊。如果我是你的諮詢師，我可能會問：
現在這份工作值得待嗎？
它滿足了你現在的需求嗎？
如果原封不動地待下去，能活多久？
如果在可見的未來有被淘汰的風險，現在能做什麼？
現在能做來降低未來被淘汰風險的事，現下的環境條件能提供嗎？
如果有，是現在所處公司部門？還是要換部門？如果要換部門，擁有被認可的能力值嗎？還是需要利用下班時間快速補強？
如果現下環境不能提供強化能力值，哪裡有能提升競爭力的環境？
現在就能去嗎？如果不能，在現在的環境下，你還能做什麼？
習慣碎片化工作模式，尋找新的績效展現模式。
持續累積能轉換的本錢，積累面對變化時的經濟實力，存錢？
#職涯諮詢師從來不是提出建議而已
#以來談者為中心藉由提問釐清現況才是關鍵
作者 Winnie
NCDA CDI國際生涯發展講師/
擺渡 第一屆 CDA國際生涯發展諮詢師
20年跨文化的實務業界經驗，橫跨六大產業的轉職專家
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